داستان اول
یادم می‌آید در یک دوره زمانی به‌عنوان برنامه ریز استراتژیک برای یک شرکت طراحی باغ و باغچه کار می‌کردم که برای سال‌های طولانی در زمینه طراحی و اجرای پروژه‌های ساخت و بازسازی باغ‌ها و باغچه‌ها فعالیت کرده بود اما به ناگهان تصمیم گرفت تا حوزه کاری‌اش را گسترش دهد و به‌عنوان یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات فضای سبز فعالیت کند که این هدف بزرگ در نوع خود چیزی فراتر از یک استراتژی توسعه‌ای صرف بود. من می‌دانستم که ما باید برای هر کدام از بخش‌های سازمان اهدافی را تعیین و ابلاغ کنیم که ارتباط مستقیمی با استراتژی جدید شرکت برای فعالیت در حوزه فضای سبز داشته باشد و به همین منظور از واحد محصولات بسته‌بندی و مصرفی شرکت خواستیم تا اهداف جدیدی را برای توسعه خط تولیدش به ما اعلام کند. همچنین واحد خدمات مشتریان شرکت را نیز موظف ساختیم تا خدمات جدیدی را برای ارائه به مشتریان پیشنهاد دهد. ما حتی بخش خودمان یعنی برنامه‌ریزی استراتژیک را نیز وادار کردیم تا اهداف جدیدی را در قالب نقشه راه برای تحقق استراتژی جدید فضای سبز تعیین و ارائه کند.
در قالب این تلاش‌ها و اقدامات پس از آن بود که تمام ارکان شرکت به خوبی توانستند مشخص کنند شرکت در آینده به چه حوزه‌هایی ورود خواهد کرد و چه ادغام‌هایی را با چه شرکت‌هایی صورت خواهد داد و برای هر کدام از این موارد چه راهکارها و اقداماتی را خواهد اندیشید. در مرحله بعد برای هر کدام از این اقدامات و تمهیدات یکسری خرده اهداف و پیشنهادهای عملی در نظر گرفته شد و همچنین مشخص گردید که چه اقدامی در چه محدوده زمانی مشخصی باید انجام پذیرد و ضرب الاجل‌های مربوط به هر اقدام و تحقق هر هدف مشخص شد. در آن زمان ما برای هر کدام از بخش‌های ادغام، اجرای برنامه و گسترش دامنه کسب و کارمان هدف‌گذاری‌های دقیق و جدول زمانی مدونی پیش‌بینی کرده بودیم. جالب آنکه تمام آن اهداف و برنامه‌ها کاملا با هم در ارتباط بوده و در قالب یک طرح راهبردی جامع تعریف شده بودند طرحی به نام «فعالیت در حوزه فضای سبز».
آن زمان در آن شرکت همه به خوبی می‌دانستند که در چه جهتی حرکت می‌کنند و چه هدف یا اهدافی را دنبال می‌کنند و در راستای پیاده‌سازی کدام استراتژی گام بر می‌دارند. در نتیجه اهداف و برنامه‌های پیشنهادی واحد برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت برای تمام کارکنان و واحدهای مختلف شرکت دارای معنا و مفهوم بود و آنها کلیت برنامه‌ها و اهداف پیشنهادی ما را در ارتباط با اهداف پیشنهادی خودشان می‌پنداشتند و اینچنین بود که تمام این اهداف و برنامه‌ها با رسالت و ماموریت سازمان پیوندی ناگسستنی پیدا کرده بود.
داستان دوم
یادم می‌آید سال‌ها پیش در بخش عملیات یک شرکت بزرگ کار می‌کردم که در یک دوره زمانی خاص می‌خواست به درآمد ۲۰۰ میلیون دلار در سال دست یابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت که به هر کدام از آنها تکلیف شده بود درآمد سالانه ۴۲ میلیون دلار را تحقق بخشند که مجموع این درآمدهای مطلوب به ۲۱۰ میلیون دلار می‌رسید. هر کدام از این بخش‌ها، دارای زیرمجموعه‌ها و شاخه‌هایی بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهداف مشخصی دست یابند و درآمد مشخصی را محقق سازند که مجموع درآمدهای طلب شده از این شاخه‌ها در مجموع به بیش از ۲۱۵ میلیون دلار بالغ می‌شد. در سطحی پایین‌تر نیز هر کدام از این شاخه‌ها از تک تک نیروهای فروش‌شان می‌خواستند تا عملکرد مشخصی را ارائه دهند و به درآمد مشخصی دست یابند که مجموع آن درآمدها به بیش از ۲۲۰ میلیون دلار می‌رسید.
آنچه در این میان برای تدوین‌کنندگان این استراتژی حتمی و مسلم بود امکان بالای تحقق درآمد ۲۰۰ میلیون دلاری بود. گواه این مدعا نیز آن بود که در پایان آن سال تعداد قابل توجهی از نیروهای فروش شرکت توانستند به درآمد به مراتب بالاتری نسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست یابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌های مختلف شرکت نیز موفق شدند درآمد بالاتری نسبت به آنچه به آنها تکلیف شده بود به ثبت برسانند (هر چند که برخی دیگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدی پایین‌تر از حد انتظار به دست آوردند) و این یعنی تحقق صد‌درصدی درآمد ۲۰۰ میلیون دلاری شرکت در پایان آن سال. در این میان مهم‌ترین عامل موفقیت شرکت در دستیابی به این هدف بزرگ چیزی نبود مگر پیوند زدن استراتژی با اهداف بخشی و فردی در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پیدا کردن کارکنان نسبت به استراتژی‌ها و اهداف سازمانی.
من شبیه به همین موضوع را در ارتش نیز تجربه کرده‌ام: زمانی که در ارتش خدمت می‌کردم، یادم می‌آید در ارتش قانونی وجود داشت که سربازان باید راس ساعت شش صبح آماده خدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستوانی بود که ما را مجبور می‌کرد ساعت پنج و نیم صبح آماده‌باش باشیم و گروهبانی هم که زیرنظر او خدمت می‌کرد نیز ما را مجبور می‌کرد راس ساعت پنج صبح خودمان را آماده کنیم و به او گزارش دهیم و این چنین بود که هیچ وقت پیش نمی‌آمد که سربازی تا ساعت شش صبح آماده نباشد.
البته در این میان باید به یاد داشت که افراط در زمینه هدف‌گذاری می‌تواند خطرناک بوده و پیامدهای منفی و غیرقابل جبرانی را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثال فرض کنید که در مثال آماده شدن در ارتش ما مجبور می‌شدیم ساعت دو یا سه صبح به حالت آماده باش درآییم یا در مثال رسیدن به درآمد ۲۰۰ میلیون دلاری، هر کدام از بخش‌های پنج‌گانه شرکت مجبور می‌شدند به جای ۴۲ میلیون دلار به درآمد ۶۰ یا ۷۰ میلیون دلار دست یابند. ناگفته پیداست که افراط و تفریط در هدف‌گذاری‌های بخشی و فردی می‌تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بین بخش‌های مختلف شرکت‌ها و سازمان‌ها و همچنین کارکنان آنها شود و به اصطلاح «آنها را از کار زده کند و بیزارشان سازد.»
آنچه در این میان باید به آن بیش از هر چیزی توجه داشت عبارت است از به هم پیوستگی و وجود ارتباط مفهومی بین استراتژی، اهداف بخشی و اهداف فردی در درون سازمان و هدایت همه آنها به مسیری درست و روشن. در چنین وضعیتی است که تحقق هر هدفی در سازمان موجب هموارتر شدن مسیر برای تحقق سایر اهداف و کسب موفقیت کلی سازمان خواهد شد.
مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی منبع: کتاب Radical Candor : منبع: روزنامه دنیای اقتصاد