با تشدید ابهامات جهانی، چه چیزهایی برای رهبران سازمانی باید بیشترین اهمیت را داشته باشد؟
مدیران عامل در شرایط بی‌سابقه‌ای از «عدم قطعیت» و «شوکهای اقتصادی» قرار گرفتهاند؛ وضعیتی شاید سخت‌تر از عصر کرونا. کسب‌وکار در این شرایط نیازمند مجموعهای از تحولات مدیریتی است که در قالب شش اولویت تازه برای مدیران توصیه می‌شود. «جسارت اعمال تغییر» به جای فرار از مشکل از جمله اولویتها است. مدیران باید روی مهارت کارکنان بیشتر از سطح تحصیلاتشان حساب کنند.
در چند سال اخیر، مدیران عامل شرکت‌ها دائما از یک شوک بیرون آمده‌‌‌اند و تا کمی پا گرفتهاند وارد شوک بعدی شدهاند و حالا سال جدیدی از عدم‌قطعیت شروع شده که می‌‌‌گوید شرایط پایدار همچنان دور از دسترس است.
موسسه مک‌‌‌کینزی در پادکستی با همایون حاتمی و لیز هیلتون سگل، از مدیران و کارشناسان مک‌‌‌کینزی، در مورد مهم‌ترین مسائل سال جدید در این شرایط و همچنین در مورد اینکه رهبران سازمانی چگونه می‌توانند به جلو پیش بروند تا فرصت‌‌‌های جدیدی از دل این شرایط آشفته و در حال تغییر پیدا کنند، گفت‌‌‌وگو کرده که شرح آن را
در ادامه می‌‌‌خوانیم.
آنچه در دنیای متغیر اهمیت دارد
لیز، یک سال پیش در یک برنامه زنده در مورد مهم‌ترین دغدغه مدیران عامل در شرایط آشفته و خاص صحبت کردیم. لطفا می‌‌‌گویید در طول یک سال گذشته چه چیزهایی تغییر کرده است؟
لیز هیلتون: میزان شوک‌‌‌هایی که به محیط اقتصاد کلان وارد شده – از جمله قیمت انرژی و تاثیر آن بر تورم و همچنین شوکهای زنجیره تامین، بیشتر مدیران عامل را به جایی برد که قبلا هیچ‌گاه تجربه نکرده بودند. رفتار خرید مصرف‌کننده نیز تغییر کرده است.
در دوران کرونا، کانال‌‌‌های دیجیتال که قبلا چند‌درصد اندک رشد کرده بودند، رشد ۱۰۰ تا ۲۰۰ درصدی داشتند. مثلا در نحوه خرید چیزهایی مثل خواربار، رفتار مصرف‌کننده تغییرات اساسی کرده است.
اهمیت رها کردن سیاست‌‌‌های سختگیرانه قرنطینه توسط چین هم برای خیلی از شرکت‌ها زیاد بود. در سال ۲۰۲۰ شرکت‌های چند ملیتی، ۱۲ میلیون نیرو در چین استخدام کرده بودند و چین ۱۸درصد کل تولید ناخالص (GDP) جهانی کل را در اختیار دارد. حتی اگر نگاه محافظه‌‌‌کارانه‌‌‌تری نسبت به پیش‌بینی رشد در ۱۰سال آینده داشته باشیم، میزان افزایش GDP چین از کل GDP هند در سال ۲۰۲۱ بیشتر خواهد بود. بنابراین شرکت‌ها و مدیران عامل به طور خاص، باید ذهنیت و نگرش خود را بر کسب و کارهایشان در چین و همکاری با این کشور متمرکز کنند.
با اذعان به اینکه طبق گفته هراکلیتوس، فیلسوف یونانی «تنها چیزی که ثابت است تغییر است»، به ما بگویید برای مدیران عاملی که می‌‌‌خواهند به‌رغم وجود این شوکهای بیرونی عملکرد قوی داشته باشند و پیشرفت کنند، چه چیزهایی بیشترین اهمیت را دارد؟
لیز هیلتون: دنیا متفاوت است. به عنوان یک مدیرعامل در حال حاضر، همه کار شما اولویت‌‌‌سازی است. ما در مورد این اولویتها فکر کرده‌‌‌ایم و اولین چیزی که مدنظر داریم، ایجاد انعطاف به عنوان یک بازوی سازمانی است. دومین اولویت داشتن ذهنیت جسور نسبت به تغییر است که فرد را به سوی تغییر کردن سوق می‌دهد، نه فرار کردن از آن. بعد تکنولوژی است که باید مبنای رشد قرار بگیرد. تمرکز بر تکنولوژی به ایجاد کسب و کارهای جدید و بهره بردن از تغییرات دیگر مثل تحول انرژی مربوط است. مدیران عامل نباید از موضوع کربن‌‌‌خنثی دست بکشند و باید پیشرفتی را که در صنایع شاهدیم، ادامه دهند.
پایبندی به این اولویتها، باعث بازنگری در شیوه رقابت و برنده شدن در بازار استعدادها می‌شود. چون در آخر کار، همه اینها به کیفیت ارزش پیشنهادی استعدادهای شما متکی است.
تفاوت انعطاف‌‌‌پذیری
در مورد اولین اولویت صحبت کنیم. انعطاف‌‌‌پذیری در عمل برای رهبران سازمانی به چه معناست؟
همایون حاتمی: ما انعطاف‌‌‌پذیری را توانایی مقابله با مشکلات، مقاومت در برابر شوک و سازگاری سریع تعریف می‌‌‌کنیم. مساله سرعت در اینجا خیلی مهم است، همراه با هدف برنده شدن در بازار و تهاجمی و تدافعی بازی کردن.
سرعت یک مهارت ضروری است. از سال ۲۰۲۰ تا پایان ۲۰۲۱، شرکت‌هایی که منعطف بودند بازدهی سرمایه بیشتری داشتند؛ ۵۰درصد بیشتر از شرکت‌هایی که انعطاف نداشتند. چه کاری انجام داده بودند؟ خود را به خوبی آماده کرده بودند. آنها در مورد انعطاف‌‌‌پذیری مورد نظرشان در زنجیره‌‌‌های تامین، فکر کرده بودند. سیستم‌ها را به کار می‌‌‌گرفتند تا اختلالات احتمالی مثل تهدیدهای امنیت سایبری را شناسایی کنند.
همچنین این شرکت‌های منعطف، اقداماتی برای پیش‌بینی مسائل انجام می‌دهند. به عنوان مثال، از تجزیه و تحلیل برای پشتیبانی‌‌‌های پیشگیری‌‌‌کننده استفاده می‌کنند. برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌هایشان متفاوت است. به جای اینکه برنامه‌‌‌ها را طبق بودجه سال گذشته بریزند، در مورد سناریوهای احتمالی فکر می‌کنند.
یکی از جمله‌‌‌های محبوب من را نیلز بور (فیزیکدان دانمارکی) گفته است: «پیش‌بینی کردن خیلی سخت است، به‌‌‌خصوص در مورد آینده.» این موضوع هیچ‌گاه به اندازه الان درست نبوده است. به هر حال، همه ما می‌توانیم سناریوهای مختلف درست کنیم؛ می‌توانیم برنامه‌‌‌های مختلفی داشته باشیم.
نکته آخر این است که استعدادهای برتر، بهترین پاسخ نسبت به بی‌‌‌ثباتی هستند. این سازمان‌های منعطف، تلاش زیادی می‌کنند که ارزشمندترین نقش‌‌‌ها را ایجاد کنند و بهترین استعدادها را در این نقش‌‌‌ها بگمارند، چون با وجود بهترین تیم‌‌‌ها، اتفاقات خوبی می‌‌‌افتد – حتی در شرایط سخت.
جسارت، یک مزیت رقابتی
برویم سراغ اولویت بعدی: جسارت. جسارت استراتژیک چه شکلی است – به‌‌‌ویژه وقتی خیلی از شاخص‌‌‌های اقتصادی هشدار قرمز را نشان می‌دهند؟
لیز هیلتون: دریای مواج‌‌‌تر، به مهارت و جسارت بیشتر شناگر نیاز دارد و این فرصتی است برای جلوتر رفتن. وقتی با مشتری سروکله می‌‌‌زنیم، افرادی را می‌‌‌بینیم که بیشتر حالت تدافعی به خود می‌‌‌گیرند و این یعنی تمرکز بیشتر بر برنامه‌‌‌ریزی سناریو و آمادگی برای انعطاف‌‌‌پذیری، تمرکز بیشتر بر ترازنامه و افزایش حاشیه سود و احتیاط بیشتر.
ما معتقدیم الان زمان جسارت به خرج دادن هم هست – زمانی که از خودتان بپرسید چه چیزی الهام‌‌‌بخش شما بوده تا الان تغییر کنید. آیا یک استراتژی ادغام و تملک بوده، یا تخصیص منابع یا ایجاد قابلیت‌‌‌های جدید برای رقابتی کردن در فضای بازار.
این جسارت می‌تواند بزرگ باشد، مثل مجموعهای از ادغام‌‌‌ها و تملک‌‌‌ها، یا می‌تواند کوچک باشد. مثلا یکی از مشتریان ما که یک بانک جهانی بزرگ است، ۷۰ نفر از مدیران ارشد خود را جمع کرد تا از آنها بخواهد به این سوالات پاسخ دهند: «شاهد چه رویدادهایی هستید؟ مشتریان چه ارزیابی متفاوتی از ما دارند و چطور از ما خرید می‌کنند؟» آنها سپس این اطلاعات را در اختیار نیروهای فروش گذاشتند تا شانس تغییر با توجه به رویدادهای روز را بیشتر کنند.
ممکن است کمی بیشتر در مورد داشتن دیدگاه بلندمدت برای تهاجمی بازی کردن توضیح دهید؟
لیز هیلتون: یک روش فکر کردن در مورد دیدگاه بلندمدت این است که فرهنگ و ذهنیت آرمان‌‌‌گرایانه تعیین کنید – یعنی عرصه‌‌‌ای را که در اختیار شما گذاشته شما نپذیرید و در عوض بگویید «با این شرایط باید بازی را چگونه پیش ببرم؟» یک روش دیگر این است که بررسی کنید آیا از کل مسیرهای موجود برای رشد سودآور بهره می‌‌‌برید یا نه. ما یک نظرسنجی انجام دادیم و به این نتیجه رسیدیم که از هر ده مدیرعامل، هشت نفر این روزها کسب و کارهای جدید را یک اولویت برتر می‌‌‌دانند. این همان فکری است که ما در مورد کسب و کارهای جدید به عنوان یک اولویت مهم در زمان حال داریم.
ساخت درست کسب و کار جدید
همایون، تصور کنید من یکی از آن هشت مدیرعاملی (از ده مدیر) هستم که لیز اشاره کرد کسب و کارهای جدید را اولویت قرار می‌دهند. برای درست کردن این کسب و کارهای جدید در مقیاس بزرگ چه توصیه‌‌‌هایی دارید؟ بهترین رهبران کسب و کار چه کارهایی را به درستی انجام می‌دهند؟
همایون حاتمی: ابتدا، تا می‌توانید به خریداران نزدیک شوید. همه ما مدیران شگفت‌‌‌انگیزی را می‌‌‌شناسیم که نظرسنجی برگزار می‌کنند. در مورد مصرف‌کننده تحقیق می‌کنند و تحقیقاتی که انجام می‌دهند بر اساس مردم‌‌‌شناسی است. آنها شخصا زمان زیادی را با مشتریان خود در فروشگاه‌‌‌ها صرف می‌کنند. شناسایی دغدغه‌‌‌های مشتریان که یک کسب و کار جدید باید به آن بپردازد، بسیار مهم است.
دوم، وقتی تلاش می‌‌‌کنید یک کسب و کار جدید ایجاد کنید، در مورد مزیت منحصر به فردی که می‌‌‌خواهید ایجاد کنید تا مشکل خاصی از مشتری را برطرف کند، شفاف باشید. نتفلیکس را در نظر بگیرید که در دوران کرونا به شکوفایی رسید. این شرکت به طور واضح یک مزیت داشت: فیلم دیدن را از یک فرآیند آفلاین به کانال‌‌‌های آنلاین انتقال داده بود. اما چیزی که حالا تفاوت ایجاد می‌کند، پخش نسخه‌‌‌های اصلی است. چون نتفلیکس این مدل اقتصادی را دارد، می‌تواند بیشتر از دیگر شرکت‌های فیلم‌سازی، برای نسخه‌‌‌های اصلی هزینه کند – محتوایی که بیشترین بازدیدکننده را دارد.
سوم، رویای بزرگ داشته باشید. برای ایجاد کسب و کارهای جدید، فرصت‌‌‌های زیادی وجود دارد. اگر فکر می‌‌‌کنید کسب و کار جدیدتان به یک «تک‌‌‌شاخ» تبدیل نمی‌شود، اصلا سراغش نروید. در نهایت، همه اینها به رهبری شخصی برمی‌‌‌گردد. وقتی به عنوان یک شرکت پیشکسوت، تلاش می‌‌‌کنید کسب و کار جدیدی راه‌‌‌اندازی کنید، خیلی مهم است که یک مدیرعامل حامی در نقش قهرمان داشته باشید: بینش داشته باشید، آرمان‌‌‌گرا باشید، پروفایل سرمایه‌گذاری برای آرمانتان تعیین کنید، و به این کسب و کار جدید تا حد مشخصی استقلال بدهید.
این کسب و کار جدید مجبور است روش انجام کسب و کار شرکت اصلی و نحوه خدمات‌‌‌رسانی آن به مشتریان را هم بازآفرینی کند.
باز هم تاکید می‌‌‌کنم که سرعت خیلی مهم است. همه ما شعار آمازون را می‌‌‌دانیم: بزرگ فکر کنید. بر این اساس، تملک‌‌‌های سریالی وقتی به دنبال ساختن یک بازار جدید هستید، می‌تواند خیلی قدرتمند باشد.
روی آوردن به تکنولوژی
خیلی از مسائلی که در مورد آنها صحبت می‌‌‌کنیم – به دست آوردن قابلیت‌‌‌های جدید، نوآوری در محصول و رشد – به تکنولوژی بستگی دارند. لطفا بگویید مدیران عامل چطور باید در مورد تکنولوژی فکر کنند؟
لیز هیلتون: اخیرا از من درخواست شد برای نیروهای فروش یک شرکت بزرگ تکنولوژی سخنرانی کنم. سوالی که از من پرسیدند این بود که آیا تکنولوژی واقعا به مدیرعامل مربوط است یا بیشتر در محدوده وظایف مدیر IT است؟ و پاسخ صریحی که به آنها دادم این بود: ۱۰۰درصد به مدیران عامل مربوط است.
ما یک نظرسنجی انجام دادیم و در آن از شرکت‌ها پرسیدیم آیا درگیر نوعی از تحول دیجیتال شدهاند یا نه و ۸۹درصد آنها پاسخ مثبت دادند. اما تنها یک‌سوم آنها گفتند که فکر می‌کنند آن ارزش مالی که در ابتدا پیش‌بینی کرده بودند را دریافت می‌کنند. چالش یا فرصت مدیرعامل این است که آرمان‌‌‌گرایی را ادامه دهد و همگام با سرعت تحول تکنولوژی پیش برود، اما در عین حال در مورد اینکه آیا این تحول به ایجاد رشد و دستاوردهای مالی منجر می‌شود یا نه، تیزبین باشد.
همچنین یکسری سوالات به عنوان تیم مدیریتی باید مطرح شوند. بیشتر افراد می‌‌‌دانند از منظر فنی، چه کارهایی باید انجام شوند. اما آیا این اقدامات ارتباط مستقیمی با ارزشی که ایجاد می‌شود دارند؟ و از آنجا که در خیلی از موارد، شاهد این ارتباط نیستیم، آن را اولویت قرار می‌‌‌دهیم.
سوال دوم این است که «آیا بابت استعدادها و مدل عملیاتی دچار مشکل می‌‌‌شوم و با سرعت کافی آن را در نقشه راهم ارائه می‌‌‌کنم؟» و سوم، «آیا معماری فنی هسته‌‌‌ای و ابزارها و مدیریت داده لازم برای پیش رفتن طبق فرضیات در نقشه راه را در اختیار دارم؟»
وقتی سعی می‌‌‌کنیم فعالان اقتصادی برتر را از شرکت‌هایی که در بازدهی سرمایه موفقیت کمتری داشته‌‌‌اند متمایز کنیم، شرکت‌های برتر می‌‌‌گویند نرم‌‌‌افزاری که درست کرده‌‌‌اند، باعث تمایز و برتری آنها در رقابت شده است. حدود یک‌سوم آنها می‌‌‌گویند به شکل مستقیم روی این نرم‌‌‌افزار سرمایه‌گذاری کرده‌‌‌اند.
فرصت کربن‌‌‌خنثی
یکی از نتایج کنفرانس داووس این بود که کربن‌‌‌خنثی شدن در مرکز دستورالعمل کاری مدیران عامل است. به طور واضح، رهبران سازمانی می‌‌‌خواهند به سوی یک سیستم انرژی‌بروند که پاک و پایدار است، اما همزمان مقرون به صرفه، منعطف و امن است. این را «دوگانگی شیطانی» می‌‌‌نامیم. رهبران سازمانی چطور باید از این دوراهی عبور کنند؟
همایون حاتمی: بله این یک دوگانگی است. از یک طرف، باید معادله کربن‌‌‌خنثی را حل کنیم و این بحران اقلیمی را حل و فصل کنیم که چالش زمان ماست. همزمان، نیاز به انعطاف‌‌‌پذیری داریم – یعنی انرژی پاک و مقرون به صرفه.
مدیران عامل نباید این مساله را یک هزینه بدانند، بلکه این یک فرصت است. اگر دیدگاه یک سرمایه‌گذار را داشته باشید، باید بدانید کجا می‌توانید جزو اولین‌‌‌ها باشید. طبق ارزیابی‌‌‌های ما، تا سال ۲۰۳۰ در ۱۲ حوزه ۱۲ تریلیون دلار ارزش ایجاد می‌شود؛ از جمله حمل‌ونقل، برقی کردن و فراهم کردن زیرساخت برای وسایل نقلیه هیدروژنی. ما می‌توانیم سرمایه‌گذاری سودآور در این حوزه‌‌‌ها داشته باشیم و توصیه می‌‌‌کنیم شرکت‌ها جزو اولین حرکت‌‌‌کننده‌‌‌هایی باشند که در این حوزه‌‌‌ها مزیت به دست می‌‌‌آورند.
همین موضوع را می‌توان در مورد راه‌حل‌‌‌های طبیعت – محور گفت. اقدام برای حل این معادله فقط به معنی تحول از انرژی سیاه به سبز نیست. باید از طبیعت محافظت کنیم. بار دیگر، فرصت‌‌‌های خاصی ایجاد می‌‌‌شوند که بازدهی سرمایه مثبت دارند – به عنوان مثال، کشاورزی قابل احیا، کاهش ضایعات مواد غذایی و…. طبق دیدگاه من، همه اینها برای کسب و کارها، برای کره زمین و برای بشر مثبت هستند. چیزی که برای همه خوب است باید برای کسب و کارها هم خوب باشد.
تحول استعدادها
سراغ آخرین اولویت، یعنی استعدادها برویم. فکر می‌‌‌کنید در این بازار پررقابت استعدادها، بهترین رهبران کسب و کار چه کار متفاوتی انجام می‌دهند؟
لیز هیلتون: من به سه دسته‌‌‌بندی فکر می‌‌‌کنم. اولی، انتخاب و پیشرفت همه‌جانبه است. یعنی دیگر باید از ویژگی‌‌‌های کلاسیک مثل تحصیلات یا تجربه که افراد را با آن ارزیابی می‌‌‌کردیم دور شویم و بیشتر به اعتبارنامه‌‌‌های مهارتی روی آوریم. یعنی در مصاحبه‌‌‌های گزینشی تجدیدنظر کنیم. دوم، خود شغل است: چطور باید تغییر کند؟ کار ترکیبی قرار است ادامه داشته باشد، اما کارآیی تکنولوژی‌‌‌ها چطور خواهد بود؟ چگونه قرار است مجموعه فرهنگ‌‌‌ها و هنجارهای جدید ایجاد شود؟ شرکت‌هایی که اینها را آزمایش می‌کنند، بیشترین بهرهوری را خواهند داشت.
و سوم، نوآوری در کارآموزی‌‌‌ها بیشتر می‌شود: یعنی دیگر یک فرد ارشد که همه چیز را می‌‌‌داند و به فرد جوان و بی‌‌‌تجربه‌‌‌ای آموزش می‌دهد نخواهیم داشت، بلکه کارآموزی به شکل دوطرفه خواهد بود. در مورد ارزشی که نسل بعد می‌تواند برای آموزش یا ارتقای مهارت‌‌‌های نسل‌‌‌های قدیمی‌‌‌تر داشته باشد، آگاهی ایجاد شده است.
خیلی‌‌‌ها به این نتیجه رسیده‌‌‌اند که ماهیت دوران پساکرونا و شوکهای اقتصادی آن، به این معنی است که می‌توانیم در مورد ارزش پیشنهادی استعدادها به روش قدیمی برگردیم. من فکر می‌‌‌کنم این اشتباه است. دنیا رو به جلو می‌رود و خود را تطبیق می‌دهد و شرکت‌ها هم مجبورند خود را با آن سازگار کنند.
مترجم: مریم رضایی، منبع: McKinsey