سنگ بنای اجرای BOS “رهبری نقطه عطف” است.
استراتژی اقیانوس آبی (BOS) یک روش جدید برای شرکت ها برای به دست آوردن مزیت رقابتی است، یعنی کسب سود برتر نسبت به رقابت. به طور متناقضی، BOS رقابت را بی ربط می کند، زیرا فضای بازار جدید غیر قابل رقابت است. این به این دلیل است که BOS بدون چالش بر اساس اصل یک جهش در ارزش برای مصرف کنندگان است و به عنوان یک جایزه مضاعف، محصول BOS با هزینه نسبتاً کمتر ارائه می شود.
چنین نوآوری ارزشی را نمی توان بلافاصله با رقبا مطابقت داد. به این ترتیب، فضای بازار جدید «آبی» باقی می‌ماند و از رقابت لکه‌دار نمی‌ماند. اما هنگامی که مدل کسب و کار شرکت نوآور کپی می شود، رقابت متعاقب آن اقیانوس آبی را «خون می کند». زمانی که هواپیمای مقرون به صرفه Southwest در سال 1984 در ایالات متحده شروع به کار کرد، یک BOS بود. این یک BOS باقی ماند تا اینکه توسط سایر خطوط هوایی تقلید شد.
موریس چانگ، رئیس موسس شرکت تولید نیمه هادی تایوان، زمانی گفت: «بدون استراتژی، اجرا بی هدف است. بدون اجرا، استراتژی بی فایده است.» بنابراین، برای تکمیل چرخه کامل یک حرکت استراتژیک، یعنی مجموعه ای از اقدامات از تصور یک ایده BOS تا اجرای آن، یک BOS باید اجرا شود. تنها در این صورت است که می تواند به یک شرکت کمک کند تا سودهای برتر و مزیت حرکت اول ناشی از آن را به دست آورد.
رهبری نقطه اوج
این مقاله به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه چان کیم و رنه موبورن، حامیان BOS در کار مهم خود در سال 2015، استراتژی اقیانوس آبی، و دنباله آنها در سال 2017، تغییر اقیانوس آبی، از اجرای BOS حمایت می‌کنند. سنگ بنای اجرای BOS “رهبری نقطه عطف” است، یعنی استفاده از افراد و عواملی که تأثیر قابل توجهی بر عملکرد یک سازمان دارند.
رهبری نقطه عطف یادآور مفهوم مالکوم گلدول در کتاب همنام او در سال 2000، نقطه اوج است. گلادول ادعا می کند که وقتی یک ایده، محصول یا پیام تعداد قابل توجهی از پذیرش را جمع آوری می کند، نیرویی از خود جمع می کند تا توده مردم را به سمت خود جلب کند. به طور مشابه، کیم و موبورن استدلال می‌کنند که وقتی همه موانع در اجرای BOS برطرف شد، پیاده‌سازی به سرعت پیش خواهد رفت.
کیم و موبورن در حمایت از مفهوم رهبری نقطه عطف خود به دستاوردهای برجسته ویلیام براتون، کمیسر اداره پلیس نیویورک (NYPD) اشاره می کنند. براتون نرخ جرم و جنایت را در شهر نیویورک (NYC) در اواسط دهه 1990 به شدت کاهش داد. قبل از انتصاب او در سال 1994، میزان جرم و جنایت در آن شهر در بالاترین حد خود قرار داشت. اما، در عرض دو سال، براتون نیویورک را به یکی از امن ترین شهرهای ایالات متحده تبدیل کرد، بدون اینکه بودجه NYPD افزایش یابد. او چگونه انجامش داد؟ او در اجرای استراتژی جدید خود برای کاهش جرم بر چهار مانع، شناختی، منابع، سیاسی و انگیزشی غلبه کرد.
بر مانع شناختی غلبه کنید
مانع شناختی نشان دهنده بلوک ذهنی است که کارمندان را از درک فوریت تغییر باز می دارد. نشان دادن داده های عملکرد کارکنان به تنهایی باعث رفع انسداد ذهن آنها نمی شود. آنها باید فوریت تغییر را درک کنند، مثلاً با واداشتن آنها به رویارویی با مشتریان ناراضی. آنها باید واقعیت سختی را که مشتریان با آن روبرو هستند تجربه کنند که اقدامات اصلاحی کارمندان را تضمین می کند.
قبل از اینکه براتون پست کمیسر را به دست گیرد، سیستم متروی نیویورک آلوده به جرم و جنایت بود. از آن به عنوان “فاضلاب برق” نام برده می شد. پلیس نیویورک به طور خاص علاقه ای به رسیدگی به جرایم مترو نداشت، زیرا جرایم جدی که در مترو مرتکب شده اند تنها 3 درصد از کل جرایم را تشکیل می دهند. بیشتر این جنایات جدی نیستند، مانند پریدن از گردان، جیب بری، گرافیتی زدن، و گدایی پرخاشگرانه. براتون متوجه شد که اگر بتواند با آن جنایات کوچک مقابله کند، به مجرمان دیگر هشدار می دهد که مرتکب جرایم جدی تر می شوند که دیر یا زود به دنبال آنها خواهد آمد.
براتون برای غلبه بر بی‌حالی‌شان، کارکنانش را مجبور کرد که شبانه روز سوار مترو شوند تا بتوانند رنج روزانه نیویورکی‌ها را در هنگام سوار شدن به مترو ببینند و احساس کنند. همچنین، افسران وی از متهم کردن مجرمان خرده پا که در مترو گرفتار شده بودند بیزار بودند، زیرا آنها مجبور بودند مظنونان را در فاصله ای دورتر به ایستگاه های پلیس ببرند. برای غلبه بر این بی میلی، براتون روند اتهام مظنونان را آسان تر کرد. او اتوبوس‌های بلااستفاده را به پست‌های پلیس در ایستگاه‌های مترو تبدیل کرد تا به افسرانش انگیزه دهد تا مظنونان را دستگیر کنند و سریعاً آنها را در آن پست‌ها متهم کنند.
با این اقدامات، براتون توانست افسران NYPD را وادار کند که فوریت پاکسازی جرایم مترو را تشخیص دهند.
از مانع منبع بپرید
مانند هر استراتژی دیگری، اجرای BOS به منابع اضافی نیاز دارد. براتون هیچ منبع جدیدی به پلیس جرم اضافه نکرد. کاری که او انجام داد بدیع بود: او منابع را در سراسر بخش هدایت کرد. او آنها را از «نقاط سرد»، که جرم و جنایت در آنها رایج نبود، به «نقاط داغ» با نرخ جرم بالا منتقل کرد. برخلاف نقاط سرد، منابع اضافی در نقاط داغ منجر به افزایش عملکرد می شود.
علاوه بر این، براتون تقسیمات درون بخش را برای تجارت منابع اسب تشویق کرد. بخش‌ها می‌توانند با یکدیگر مذاکره کنند تا منابع مازاد خود، مانند وسایل نقلیه پلیس و فضای اداری، را با منابعی که از دیگران نیاز دارند، مبادله کنند.
از موانع سیاسی عبور کنید
سیاست در یک سازمان می تواند به ویژه فشرده و گاهی اوقات زشت باشد. این می تواند سازمان را ناکارآمد کند و مانع اجرای یک استراتژی جدید شود. برای غلبه بر سیاست سازمانی، رهبران باید موارد زیر را انجام دهند:
- ابتدا «شیاطین» را ساکت کنید. اینها افرادی هستند که به شدت با موقعیت یک رهبر و اجرای BOS مخالفند. آنها کسانی هستند که بیشترین ضرر را از یک تغییر استراتژیک خواهند دید. رهبران باید با آنها مقابله کنند و به آنها این امکان را بدهند که یا شکل دهند یا ارسال کنند. یا می‌توان آنها را به کارکردهای دیگری که مانع راهبرد جدید نشوند، اختصاص داد.
- دوم، رهبران باید از “فرشتگان” استفاده کنند. فرشتگان کسانی هستند که از اجرای استراتژی جدید حمایت می کنند زیرا تمایل دارند بیشترین سود را از آن ببرند.
- ثالثاً، رهبران باید به دنبال خدمات «مشاوران» باشند. به عنوان مشاوران مورد اعتماد، ماموران مستخدم از نظر سیاسی ماهر هستند و در بین مدیران ارشد به خوبی مورد احترام هستند. آنها این دقت را دارند که بدانند چه کسی مبارزه خواهد کرد و چه کسی از ابتکار جدید حمایت خواهد کرد. بنابراین مشاوران قادر خواهند بود به رهبران در مورد چگونگی مقابله با شیاطین و در عین حال که از فرشتگان برای تقویت فرآیند اجرا استفاده کنند، راهنمایی کنند.
از مانع انگیزشی پرش کنید
یک استراتژی جدید به نیروی کار با انگیزه ویژه برای اجرای آن نیاز دارد، اما موانعی برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای اقدام سریع بدون متحمل شدن هزینه اضافی وجود دارد. همانطور که نیکولو ماکیاولی در کتاب خود به نام شاهزاده در سال 1513 می نویسد: «هیچ موضوعی ظریف تر از این نیست که بتوان در دست گرفت، انجام آن خطرناک تر و در موفقیت آن مشکوک تر از این نیست که به عنوان رهبر در معرفی تغییرات تعیین شود. . زیرا کسی که نوآوری می کند، برای دشمنان خود همه کسانی را خواهد داشت که تحت نظم موجود وضعیت خوبی دارند، و تنها حامیان ولرم در کسانی که ممکن است در شرایط جدید بهتر باشند، خواهد داشت.»
روی کینگ پین ها زوم کنید
کیم و موبورگن در انگیزه دادن به کارمندان برای انجام یک BOS استدلال می‌کنند که رهبران باید روی «پین‌ها» بزرگنمایی کنند. به جای تلف کردن منابع برای ایجاد انگیزه در همه افراد برای تغییر، بهتر است بر روی افراد معدودی تمرکز کنید که مورد احترام سایر اعضای تیم هستند و در بین آنها متقاعد کننده هستند. با استفاده از تشبیه بولینگ، جایی که ضربه زدن به کینگ پین منجر به افتادن تمام پین‌های دیگر می‌شود، نویسندگان پیشنهاد می‌کنند که رهبران باید کسانی را که تأثیر فوق‌العاده‌ای دارند، معمولا سرپرستان و روسای بخش‌ها، روی بقیه اعضای تیم شناسایی کنند. سپس رهبران باید به آن شاهان انگیزه دهند، که به نوبه خود به اعضای تیم خود انگیزه می دهند.
شاه گیره ها را در یک کاسه ماهی قرار دهید
براتون اصل تشویق پادشاهان را برای ایجاد انگیزه در بقیه تیم‌هایشان با گرد هم آوردن روسای بخش‌ها، به شیوه‌ای شبیه کاسه ماهی، به کار برد و از آنها خواست تا تلاش‌های خود را برای کنترل جرم و جنایت در حوزه قضایی خود به اشتراک بگذارند. براتون و مدیریت ارشدش در آن جلسات گزارش عملکرد هر دو هفته شرکت کردند.
درخواست از پادشاهان برای گزارش دادن به همکاران و مدیریت ارشد، آنها را ترغیب می کند که عملکرد بهتری داشته باشند، زیرا هر یک می خواهند احترام خود را به دست آورند. ارائه این نوع عملکرد چشمگیر مستلزم آن است که پادشاهان انگیزه اعضای تیم خود را برای ارائه نتایج برتر ایجاد کنند.
فرآیند اجرا را اتمیزه کنید
برای انجام یک BOS، باید فرآیند پیاده سازی را به وظایف قابل مدیریت تقسیم کرد. بنابراین، برای کاهش جرم و جنایت در سراسر شهر، براتون نیویورک را به بخش‌ها و هر منطقه را به حوزه‌ای تقسیم کرد. حوزه ها به نوبه خود به بلوک ها تقسیم شدند. سپس اهداف کنترل جنایات یک رئیس بخش در سراسر حوزه ها و بلوک ها توزیع یا تفکیک شد. تنها کاری که یک رئیس بلوک، و به طور مشابه یک رئیس حوزه، باید انجام می‌داد این بود که اطمینان حاصل کند که اهداف کاهش جرم برای بلوک یا حوزه برآورده شده است. تجمیع عملکرد در میان بلوک‌ها و حوزه‌ها، عملکرد کلی یک رئیس بخش را نشان می‌دهد.
ساخت اجرا به استراتژی
ایجاد اجرا در استراتژی مستلزم تغییر نگرش کارکنان، به دست آوردن قلب و ذهن آنها به طوری که آنها اجرا را مطلوب ببینند. برای به دست آوردن ذهن، کارکنان باید احساس کنند که ایده های آنها توسط مدیریت به رسمیت شناخته می شود. به این ترتیب، کارمندان احساس می کنند که از آنها برای مشارکت در پیشبرد استراتژی جدید قدردانی می شود.
بر این اساس، رهبران می توانند با درخواست نظرات آنها در مورد تصمیماتی که بر آنها تأثیر می گذارد و با اجازه دادن به بحث آزاد ایده ها، مشارکت کارکنان را تضمین کنند. همچنین مهم است که به طور واضح راهبرد جدید چیست و اطمینان حاصل شود که همه دلایل تغییر را درک می کنند.
نتیجه
پیاده سازی نمی تواند و نباید به تنهایی انجام شود. کارکنان باید با این واقعیت خشن مواجه شوند که نیازهای مشتری برآورده نشده است و بنابراین یک استراتژی جدید ضروری است. در حالی که مخالفان را سرکوب می کند، یک رهبر باید از حمایت کسانی که منافعشان با تغییر استراتژیک همسو است، استفاده کند. کار اجرای یک استراتژی نباید به یکباره انجام شود. که ممکن است کارمندان را تحت تأثیر قرار دهد یا ناامید کند. در عوض، کار باید به بخش‌هایی تقسیم شود تا کارمندان بتوانند به راحتی بخش‌های تعیین‌شده را مدیریت کنند.
مسئولیت پذیری برای عملکرد باید وجود داشته باشد و شفاف باشد. چنین شفافیتی بر مدیران برای دستیابی به اهداف عملکردی خود فشار می آورد. در نهایت، کارکنان باید درگیر فرآیند اجرا شوند. آنها باید بدانند که از آنها چه انتظاری می رود و در صورت عدم برآورده شدن این انتظارات، عواقب آن چه خواهد بود.
منبع: وب سایت سازمان بهره وری آسیایی
مطالب مرتبط: